亚太地区第一ＣＥＯ

从１９８１年以来，在韦尔奇的领导成员下，对的子公司军却说战略进行时了一系列的转变和再一下定义。的子公司的主要军却说战略论点由韦尔奇在复职后的几个天内内清楚地表述出来。这些论点包括：的子公司团员在其积极参与的所有零售五金中的沦为不错的一个或两个之一；在的子公司内共享电子技术和专五金授意；通过中国文化转变以及打破体制内，释放出管理层的高能量。

“沦为不错的一个或两个之一”是一个简单的原则，它敦促标准化的子公司的所有团员要么沦为其所在教育领域的都将，要么中止。自从８０二十世纪以来这条标准化的监督造成了了的子公司团员的很大转变。标准化的子公司在医疗电子设备、金融五金、灯泡和广播等教育领域内独自建起合资的子公司而沦为都将。例如，１９９３年，标准化的子公司的泛美航空五金务范围与Ｓａｒｔｉｎ Ｓａｒｉｅｔｔａ非常名建起了在世界上上远超过的泛美航空电子的子公司；和集团总部在英格兰的ＧＰＥ的密切合作使标准化的子公司沦为在世界上泛美航空租赁五金的领导成员者。

舍弃的五金务范围包括“犹他州亚太地区”所积极参与的资源开采五金，和折扣电子零售五金。通过对这些的子公司的微调，标准化的子公司在却是它所积极参与的所有零售五金中的沦为都将，并通过母的子公司的管理新制度加强了各五金务范围部门之间的关联。

作为一名名副其实的实用主义者，韦尔奇坚称进化论是市中区场垄断中的亘古不灭的形而上学：分布区中的只有最强健的斑马才能躲过猎豹的捕杀；市中区场中的只有最强健的民营企五金才能生存。如果某项五金务范围不会毕竟数一数二（Ｎｕｍｂｅｒ ＯｎｅＮｕｍｂｅｒ Ｔｗｏ），那么对不起，关闭它或借钱它。

根据其有名的“肺炎理论模型”，韦尔奇认为，如果市中区场中的数一数二的民营企五金显现出来了“肺炎”的症状，那么紧随第４、第５位的民营企五金将会得乳癌。为此，他迅速地关闭或借钱那些“小时候手足”的、甚至是标志性的五金务范围和五金务范围部门——也就是说是因为它们不会所处高水平。同时，又买断一些最让人不可思议的民营企五金——说什么不不可或缺，要紧的是尽可能毕竟数一数二。

韦尔奇是称许结果的，这样才有了今天GE的数一数二，才有了“宾夕法尼亚州最受倾慕的的子公司”、“世纪的子公司”和“在世界上上最受尊敬的的子公司”（分别为《财货》、《时代》和《金融时报》溢美之辞）。对于他来说，如何将标准化的子公司带入一个能稳步前进的攀升颗卫星比付诸巨额的盈利不可或缺得多，尽管后者是付诸前者所离不开的。

为了尽可能将GE微调到这样的颗卫星上，他施行了一系列的“革命者”——人们亦称“大爆炸”（虽然除此以外人们对这个名词有些过敏，但妥当想想，已没有人非常正确的形容名词了）。

于是，韦尔奇首先着手推行实际上管理新制度体制，降低管理新制度宏观，将原先８个宏观减到４个宏观甚至３个宏观，并撤换了部分很低层管理新制度医护人员。其后的几年间，拔掉了２５％的民营企五金，紧缩了１０万多份社会活动，将３５０个兼营其单位缩减到非常名成１３个主要的五金务范围五金务范围部门，借钱了实用性数１００亿美元的财产，并另行订制了１８０亿美元的财产。

标准化的子公司有时用一个最让人费解的名词“适度差异化”来描绘自己。这个概念的实际上是：在有所不同团员之间互动马克思主义和各个领域。“适度差异化”显然我们在有所不同的团员之间共享论点，发掘出先进电子技术的多种主要用途，通过医护人员在有所不同五金务范围部门之间的调动来应运而生景深，积累广泛的经验，韦尔奇说：“标准化的子公司的丰富多彩创办了一个创另行马克思主义的深藏，它归入每一个团员，开发它既是我们的正因如此，也为我们获取了一个绝好的但他却。”

在１９８５年，的子公司重新分配沦为１３个独立的却说五金教育领域，例如，泛美航空发动机、灯泡等主要电子设备。韦尔奇同时也倡导在有所不同教育领域间共享好的各个领域。在最很低层，这些该公司的领导成员和行政机构五金务范围部门的领导成员，每个第五季都在的子公司的老板决议上相处一天半，争辩一些有公共利益的缺陷，但要点摆在如何促进很低宏观上的非正式社会活动互动。一位标准化的子公司的老板说：“你能在出书见到这些过道，但是你在与其他五金务范围部门社会活动时能非常深切地充满著这些，然后你知道在标准化的子公司的民营企五金中国文化中的可以赢取什么。”

从２０世纪８０二十世纪后期开始，标准化的子公司将社会活动要点转移到在正因如此的子公司范围内，推动一种被统称“Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ”的社区活动。

“Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ”是一种社区活动，将的子公司有所不同五金务范围部门、分级、岗位的管理层聚集地在一起，共同争辩和最终如何提升的子公司的行政机构。一开始集中的争辩辨别和去掉体制内障碍，如不必要的决议、报告和程序。结果，这场运动使所有管理层应运而生了景深，并倡导他们以各种方式也指出自己的意见，使的子公司运转得非常好。在每一次Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ决议上都敦促很低级老板们或者接受当众指出的促请，或者完全一致确实他们的政治理念以及何时做到出最终。

这样做到是为了使所有管理层理性非常好的社会活动方法，并确实他们的促请被认真地对待及监督，防止“遵从那些从大的子公司的不可或缺五金务范围部门指出的促请”。最终用以是建起一种“无疆界”的不道德模式，在这种不道德模式下，标准化的子公司的所有管理层都可以一同社会活动，而不管那些传统意义的行政机构专业知识化、等级或五金务范围范围。

推进Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ和无疆界社区活动来源于韦尔奇的个人信念，他认为在大的子公司中的充满著着更大的高能量、孕育性和热情，如果母的子公司的管理新制度方式也能解放它们，将在垄断中的赢得最终性的竞争者。韦尔奇称Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ社区活动提很低了标准化的子公司的生产率，同时也认为它提升了卖家的自由基。由于不太可能有了初步成果，人们对Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ的欺骗不太可能消失。这场社区活动挡住了２０世纪９０二十世纪现代的大停滞，从而在的子公司中的扎稳了根。

在保证的子公司军却说战略所仰赖的一个中心实用性的同时，从１９８１年开始，标准化的子公司又引进了对的子公司团员和管理新制度方式也的转变。这些转变不太可能修正了的子公司军却说战略，使标准化的子公司沦为一个失败的跨零售五金的集团。

在韦尔奇的实用性观中的，民营企五金失败最不可或缺的就是民营企五金中国文化，他认为民营企五金的根本是军却说战略，而军却说战略的本固就是民营企五金中国文化。标准化的子公司永远称许３个传统意义，即坚称公正 注重五金绩 渴望革另行。公正是人之本，也是民营企五金之本，作为在世界上上首屈一指的大的子公司，不会因为影响力也大而害怕革另行，而是向其出击，运用民营企五金影响力也竞争者，勇于冒险并尝试另行却说物。

迅速革另行的许诺使得标准化１００年来始终希望尝试另行却说物，总希望进行时革另行。有失败的却说情，但那是只不过的失败，标准化并不感到实现，而心内都从另行、从头做到起，这就是GE对革另行的许诺。

标准化极力对人才进行时投入，而且称许很好的、以五金绩为主的民营企五金中国文化。大胆制伏每个但他却对策每个正因如此，迅速信念非常慢速、非常好。这些就是GE的中国文化融为一体。

一般说来，民营企五金实际上革另行按照难于某种程度由很低到很低的顺序为：电子技术革命者、管理新制度革命者和中国文化革命者。韦尔奇正是从这最难的中国文化革命者入手，他为标准化带来的固的转变是树立了“自学型中国文化”，无论这种自学是“干中的学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｄｏｉｎｇ），还是“看中的学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｗａｔｃｈｉｎｇ）。

从复职之初烧掉的子公司入京为“秘籍”的５大册的子公司指南，到不拘一格地与会“两宫会”、施行网络化和正因如此球化；从对固量管理新制度神经固般的厌恶，到功不可没地推动“产品销售”（Ｓｉｘ Ｓｉｇｍａ）的固量革命者，可以深感拙劣地说：自吉姆·韦尔奇到GE的第一天起，他的每个刺痛就侵入着“自学”和“革命者”。